7、与业务部门沟通的原则：
（1）设身处地为对方考虑， 从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题；
（2）态度比内容更重要， 人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容；
（3）以解决问题为目的， 而不是以说服对方为目的；
（4）不要有先入为主的观念， 这样你才可能把杯子清空，倾听对方所说的内容；
（5）相互尊重， 每个人都有表达意见，以及说“不”的权利；
（6）双赢的观念， 沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程；
（7）能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通。特别是对于一些**性问题更要如此。当面沟通越多，信任感越强，邮件本身会产生情感疏离，虽然邮件似乎显得比较职业与规范。HRBP要更主动地走到业务部门去，这样反而可以占据更多的主动权，至少心理上是这样，因为行动产生力量，会让对方产生一种压力感、负疚感。特别是对于那些难以沟通的业务主管， HRBP不能以逃避的态度来解决问题，而应该直接步入自己所害怕的事情的核心，去适应与驾驭它。
HRBP要以做事情为契机来介入，改变与业务接触的方式，改变HR“入手”的方式，改变HR的“介入点”。与业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的准备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更*的共同点、合作点。每次与业务主管沟通前，兴兴都会先确定主题，然后和业务部门的员工、周边部门及HR团队内部沟通，站在该业务主管的角度去思考他可能会有什么问题，应该怎样解决， HRBP能够做什么。在具体沟通时，兴兴就会围绕这些主题与业务主管沟通，并提出能让业务主管接受的观点，所以每个主题都能达成一定的共识。
8、处理不同业务部门之间的利益冲突
第一，看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁“出力”最多，资源就优先分配给谁， 这符合投入产出成正比的规律，也容易服众。
第二，看“资源”本身的意愿。因为HRBP管理的资源主要是人，而人是有主观意愿的，尊重被分配的人本身的意见，是双赢的方式，也符合以人为本的原则。按照这个原则，可以较好地解决一些员工换岗的问题，以及毕业生分配的问题。
第三，如果以上两个原则都不能确定，就让“当事人”通过对话来解决。HR可以组织业务部门之间进行讨论，让他们相互PK，找到各个相关部门的利益重合点，最后得出一个他们都能满意的方案。
第四，如果以上方法都不能确定，就只能提交相关领导来决定。在这个过程中， HR可以陈述事实，并提出备选方案。这种“建议权”在公司决策中是很有用的， HR往往可以借助这种方式，使领导做出HR“预设”的倾向性决策。
HRBP需要磨炼出与业务部门“周旋”的能力，并逐渐形成HR部门影响力，在关键的时候能够把业务部门拉在一起开会，能够表明公司与HR的原则，让各部门支持自己。
抓住核心部门的“头头”很重要，和他们建立了“战略伙伴关系”，他们就能在关键时候“挺”你。所以每逢有重点工作任务，HRBP出了初步方案后，需要先和这些核心部门主管沟通，征求他们的意见，对方案进行完善，然后在会议上就很容易获得他们的支持。
第四章 HRBP的核心“武器”
1、建立年度HR工作沙盘
处理好常规工作 VS 重要事项工作之间的关系
常规性工作是每年必定在一定时间内开展的工作，比如人力资源预算、组织调整、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘等，这些大多是集团总部下达的任务，它们都是保持组织正常运作的基础，能确保组织、人员、氛围方面得到持续的优化和提升。
常规性工作对于集团每个部门都是必要的，它不体现各部门的特性或者只是有细微的量上的差异。这些工作很重要，特别是在开始做的时候，但如果逐步纳入正常轨道成为每年按程序必做的工作，其边际效用就会递减，在带给组织更大的增值方面有所不足，需要其他更多的增值性工作来补充。常规性HR工作反映了一个公司基本的HR架构与HR运作流程。
增值性工作，会因为不同组织规模、发展阶段与业务特点而有较大差异，这也是HRBP需要进行因时因地制宜的方案设计的部分， 需要花最大力气去吃透组织特点、业务痛点，从而提出集成性的方案，并与业务主管及公司领导沟通达成一致的部分。对于增值性的工作，不能为了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么，为什么做的问题。这些事情的出发点应该是业务的目标、业务和组织的痛点，业务、组织与业界最佳实践的差距分析，以及对未来环境的预判，这些事情的完成可以给业务创造价值。这些工作应该是从业务中来，到业务中去。
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