HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞读后感精选10篇(3)

2、跨越业务语言的障碍：HRBP首先要突破的就是业务语言的障碍，要能够看懂、听懂业务部门开会、邮件的语言，才能谈得上对话，进而提出解决方案，因此，自己要把业务的专业当作自己的专业来看待。

掌握业务语言不能只是知道零星的概念，要想*了解业务实质，最重要的是懂得深层次的业务运作过程，也就是业务流程。懂得了业务流程，就知道从某一个问题追溯到上一层、再上一层的问题，就能**到业务的“痛点”，才能“对症下药”，不然永远只能看到表面现象。

而且不仅需要阅读，更要从业务身上汲取知识要点。光是学习还不行，这仅仅只是“输入”，更重要的是通过学习能够“输出”，并给业务部门创造价值。

3、在头脑中把业务的逻辑拉通：要从“拉通”的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源。业务主管的本领所在，或者说他们专业性的体现，就是能在头脑中把这个逻辑拉通。

4、对业务目标及其进展了然于胸：不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。

5、明确业务期望并进行匹配：业务部门对HR的诉求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基础的要求，但以前HR连这些最基本的诉求都没满足，或者是做得不到位。而且对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。

（1）组织规模管理

人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。

人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。

（2）人才队伍的管理

核心岗位到位率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。

核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。

后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。

关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。

（3）绩效管理能力

指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。

（4）组织氛围提升

通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。

（5）竞争信息的收集

监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。

收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力。

6、要成为伙伴，首先要解决信任问题。HRBP要与业务主管成为伙伴，首先也是要解决信任的问题。HRBP要让业务部门相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的，是愿意和他们共同面对问题的，更是有能力解决他们的问题的。

首先就是用心倾听，倾听是开放与谦逊的表示，可以赢得业务部门主管的初步好感。其次，与业务部门沟通时，需要做到不卑不亢、公正公平，同时信守承诺，只要答应的事情，就一定会在既定的时间内把它做好。即使是一件小的一件事情，也要马上反馈给对方。

就这样，踏踏实实把一件件“小事”做好后，业务主管慢慢就愿意邀请兴兴一起沟通与解决“中等的事情”，最后邀请HRBP沟通解决业务战略规划之类的“大事”。信任是通过行动来逐步积累与建立的。

理解=了解+感同身受。从“了解”业务到理解业务， HRBP要真正投入情感，易地而处，从业务的角度去考虑问题，而不是远远地从外围观看。HRBP应用心去体会业务，分享他们取得业务的喜悦，并对他们业务指标下的焦虑和压力感同身受。