常规性工作： 组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。
增值性工作： 组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。
为了增强对增值性工作的落实程度， HR团队要设立了关键任务跟踪表，每周对关键任务的进展情况进行定期审视。
2、扎实做好基础性HR工作
对于一线部门来说，变革重要，但是走好基础性工作也同样重要：
组织方面： 大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。
招聘方面： 招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，一次又一次地不断咨询。
绩效考核： 很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。
还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策⋯⋯业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的变动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。
HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的， HR基础工作（如HR制度、流程）不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化做好，综合化是难以做好的。
HR基础工作的内在含义是： HRBP应该注重HR流程执行的质量，对基础性HR工作有更深层的思考，让其有更大的价值发挥。做好HR基础性工作，确保其高质量、高效率地运行，不仅能更好地支撑业务运作，而且能提升团队士气，营造更好的组织氛围。
3、在“价值贡献领域”有所作为
作为HRBP，需要思考自己的核心价值是什么，重新对自己进行价值定位，并做出顺应形势的改变，如此才能在企业的生存发展中体现出独特的价值，成为真正能够匹配客户战略的合作伙伴。
HR团队又分析了有哪些具体的人力资源工作可能会带来经济回报，比如高效运作的组织（与业务匹配，减少组织内耗）、招聘合适的人员（可以提高绩效或业绩，减少人员失误造成的绩效损失或成本损失）、组织绩效目标的落地与执行（支撑经营目标的实现）、关键人才识别与发展（用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度）、人才梯队的建设（减少人员断层造成对业务的影响）、激励机制与组织氛围的建设（提升士气，进而提升绩效）、人工成本的管理（减少成本）。
另外， HR价值创造的流程，还可以定义在人才管理的各个流程环节，人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职、人才的职责与绩效管理、人员的培养与发展、人才的保留与激励、人才的离职与后续关系维护⋯⋯从这些流程环节中， HRBP都是可以找到价值贡献点的。
HRBP要在业务数据与人员之间建立连接，要把人力资源的日常工作转化成预测人力资源工作结果的财务建模工具，并且为HR领域的不同替代方案计算经济价值，从而采取经济价值回报最大化的方案。另外， HRBP可以通过各不相同的新工具和新技术，采用种种方法来分析不同的人力资源策略的成本、风险和回报。
4、让业务主管担起人员管理的责任
“如何让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人，并提升他们的人员管理能力呢？
HR流程的执行与员工关系的处理是HR的基础工作，同时还有协助公司战略落地，协助企业变革、提高员工的忠诚度，改变人力资源作业的成本或时效等，都体现了HR的工作价值。虽然确保这些成果达成是人力资源部责任，但并不代表所有的工作都要由人力资源部门的人自己来做。聪明的HRBP应该学会协助业务主管做好人才管理，这样不仅可以提升人才管理的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于更有价值性的工作。
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