《一线经理的人力资源管理培训》的课程，也许可以引进这门课程，给所有的业务主管好好传递下人力资源管理的理念，让他们掌握人力资源管理的方法，提升他们的人力资源管理能力。
制定《业务主管的人力资源手册》，把业务主管需要掌握的人力资源管理知识、方法论，通过案例故事的方式编写成册，以便业务主管们随时查阅与学习。在手册的扉页，有这样一段话：
对自己的团队，部门主管要培养“我的团队我管理”的意识，并学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工、开除不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务主管不能担起人力资源管理工作的责任，就永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法通过对无形资产的有效管理实现企业目标。
5、要把能力构建在流程上
不要将本来应该是借助流程去解决的问题，却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是HR总是很忙而没有价值的原因了。应该把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。
而且，对于一些新的HR工作，只要我们成功实践过，证明是行之有效的，就要及时把它做成流程固化下来。流程就是一种组织能力，我们要把能力构建在流程上。
接着，兴兴就和团队成员一起梳理了HR相关的流程，比如招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程，等等，一算下来竟然有近30个流程。
兴兴组织大家把流程分为几类， HR团队内分工负责去新建或更新流程，每个流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下来的近三个月的时间里， HR团队人员经常加班讨论每个流程的修改优化， HR团队通过后，再与业务部门及集团总部HR部门讨论。
HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到这些流程，人力资源部的常规性工作量骤减，日常来咨询的业务主管与员工数量也大幅减少，兴兴和同事感叹HR流程建设大大提升了内部人力资源管理的效率。
在流程建设过程中，兴兴也积累了越来越丰富的经验，他总结了以下几点原则：
（1）流程是分层次的。就像河流一样，主流越稳定，支流越灵活。同样的，主干的流程可以僵化一些，末端流程可以灵活一些。
（2）不要为了建流程而建流程，流程最终是要服务于业务的。越是符合业务的流程越是畅顺。流程就是业务，业务就是流程。基于业务实践进行流程适配是个增值的过程。
（3）流程建设要及时吸收好的业务经验和实践， 并符合业务上对核心管控点的要求，也就是防范与规避业务风险。
（4）流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员来主导， 才能确保流程落地。流程的宣传和赋能工作很重要，要让业务部门认识到该工作的意义和价值，从而参与进来。流程建设的动力应源自业务部门内部。
（5）流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营中持续优化。流程建设要经过这么几个阶段：现有业务流程分析、与业界最佳流程实践的差距分析、提出解决方案、对方案进行验证和试行、把成功实践的经验固化到流程中、执行流程、持续优化流程。
兴兴会*到业务运作的流程与场景中，和业务部门一起看业务对HR的需求，从而提出使HR的流程与业务进行适配的方案。通过流程优化更好地与业务互动，为业务运作提供高效的支撑，使HR与业务之间的合作更高效、更简单、更低成本，最终使得所有的HR流程在组织中“转”起来，并且在“转”的过程中不断地完善，不断地优化，不断地变得高效。
这一点确实感触挺深的，以前坐HRSSC的时候也是，忙的不行，可是却集中于几点问题，却忘记了设置流程是最好的解决方式。
6、建立Outside-In的思路
要做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在发生着什么事情、即将发生什么事情。
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