位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
人才： 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。
氛围与文化： 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。
8、HR解决方案是怎样推导出来的
“什么是解决方案，它的特点是什么？“解决方案就是为了解决问题而提供的方案。在这个过程中，首先要深究的是‘为什么要做？问题发生的根本原因是什么？’等问题，然后才到‘怎么去做？’的问题。HRBP需要在公司当时所处的阶段与内外部背景下，提出‘做什么事’为‘什么做这些事情’。”
以解决方案的思路去做事情，意味着真正地解决业务的问题。它要求HRBP不仅要针对执行业务部门提出的诉求，还要更全面、更对准业务的痛点（也许这个痛点业务部门本身并没有察觉）、更因地制宜。HR解决方案的适配性，通常是“阶段性”的适配，即该解决方案适配于该组织的当前发展阶段与特点，比如对于初建的组织更多的是做好基础工作。HRBP要善于一层层地追问“为什么”，学会重构解决方案，提升建议能力，而非只是执行，成为业务主管咨询的对象。
解决问题、探寻根因、因地制宜这三点都很重要。
HR解决方案应该包含的三部分内容：
（1）业务部门的需求：可以用“Why” 来概括。这是关于解决方案要解决什么问题、产生什么价值的部分，包括要分析业务部门提出的诉求是什么，在这种诉求背后业务部门的真正的痛点是什么，需要解决的核心问题是什么，以及引起该问题的根本原因是什么。要充分考虑解决方案对业务的价值是什么，尽量减少负面影响，不要给业务部门制造工作。
（2）解决方案的设计：可以用“What” 来概括。这是关于具体需要做什么事情来解决问题的部分，它可以是HR的政策、流程、活动，还可以是一些HR的工具模板。在做整体方案设计的时候，一定要把“实施”部分也考虑进去，也就是最终的落地方案部分。任何方案都要考虑实际业务场景，没有最好的方案，只有最合适的方案，好的方案一定是针对特定业务场景进行的针对性设计。
（3）对解决方案实施结果的评估标准：可以用“How”来概括。这是关于实施解决方案以后，怎样衡量其实施结果，怎样设计定性或定量的评估标准的部分。
9、为组织个性化定制方案、建立规则
HRBP的工作方法和价值，就是个性化地为业务部门定制HR解决方案。HRBP的意义，就在于他是根植于业务部门的，所以他更“懂”业务部门，能感受其“冷暖”，提供贴身的个性化的服务。
10、基于业务需要去建设管理体系
不要为建体系而建体系，这样可能会害了组织，增加业务的负担。你的积极性是好的，但是一定要记住，所有的管理体系建设一定是基于业务需要的，而非出于HR部门或HR个人成就需要。当然，我们也需要进行管理体系建设，也需要根据业务战略做管理体系的顶层设计工作，但管理体系更多是根据业务需要逐步建设的。大部分时候，业务部门需要的是简单有效的方案，这些与业务需求匹配的方案，逐步沉淀下来，就成了一个有效的管理体系。
不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。最后得出来的HR重点，可能看起来不一定像人力资源的几个具体模块的工作，但它可能是最符合业务实际情况的。这样的重点工作，这样的解决方案，不再是条条框框的，它具有业务的灵魂在里面。把人力资源做得最像人力资源，不是HRBP做人力资源的最佳境界， HRBP做到最专业的程度就是看不出你运用了人力资源的哪些知识和方法，用武功来比喻就是看不出你使了什么招式。
HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是提高组织的作战能力，提升经营结果。管理是为了提升效率，促进经营目标的实现，不是为了管理而管理，不要做多余无效的事情，而把组织经营目标给忽略了。
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