* 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。在制订这份计划的过程中，你（作为一名领导者）必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。在制订计划之前，领导者必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在与对手进行竞争的时候，它具有哪些优势和弱势？一旦制订了一项计划，你就必须考虑以下几个问题：该计划中假定的前提是否成立？是否还有其他方案可供选择？你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施？为了使该计划能在长期内发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动？你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订？ 为了使计划更符合实际，你必须将其与公司的人员选育流程结合起来：公司是否有适当的人选来执行这项计划？如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才？你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。
企业业务部门层次的战略和公司层次的战略之间的区别。
* 公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单加总。因为如果是这样的话，公司的各部门将完全可以独立运营。（实际上，由于摆脱了整个公司的负担，它们或许能因此而运营得更好。）
一份优秀的战略计划必须解决以下问题：
* 外部环境如何？
* 对企业现有市场和客户的理解有多*？
* 提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？
* 争对手都是谁？
* 企业是否具有实施该项战略的能力？
* 企业短期利益和长期利益是否平衡？
* 执行计划过程中的阶段性目标是什么？
* 企业目前面临着哪些关键问题？
* 企业如何保持持久的盈利？
如何进行战略评估
战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不出任何的创造性，这样的会议就没有任何实质意义。在会议结束的时候，人们应当就所讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，领导者则要及时跟进，确保每个人都了解本次会议所达成的共识。
战略评估还是一个领导者了解和培养下属的好地方。你可以借此更多地了解人们的战略思考能力。在评估会议结束的时候，你将对与会人员有更多的了解，并对他们获得提升的潜力做出更为恰当的评估。这同时也可以看成是一个指导人们的好机会。
你还会遇到许多新的问题，而那些以前曾被提到的问题也会被更为详细地涉及。比如：
* 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多*？
* 你的组织执行该计划的能力如何？
* 这份计划重点突出目标聚焦吗？
* 我们是否选择了正确的发展思路？
* 战略与人员和运营之间的联结是否清晰？
运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
假设你的老板要求你驱车从芝加哥赶往艾奥瓦州的奥斯卡卢萨——全程共有317英里，他给你列出的预算相当清晰：你在汽油上的开销不得超出16美元，你必须在5小时37分钟内到达，而且你的时速每小时不得超过60英里。但没有人给你一张前往奥斯卡卢萨的地图，你也不能确定在路上是否会遇到暴风雪。 有点滑稽，不是吗？但实际上，这就是许多公司在制订战略计划时所持的心态。领导者们关心的只是结果，比如说收入、现金流和收益等，以及他们可以分配给你的资源，但他们并不关心战略的具体实施过程——只要你能实现预期的结果。而在一家具有执行型文化的企业当中，领导者在制订计划的过程中就会考虑到运营实施流程中可能出现的问题，并制订出一份能够将战略、人员及结果联系在一起的运营计划。
战略制定流程通常只是定义了企业的发展方向，人员选育流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。
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