《执行》读后感(五)：执行
第一部分 为什么需要执行
执行是目标与结果之间的桥梁
执行是一门学问
人们通常从战术的角度来考虑执行问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，抑或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。
执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
第二部分 执行的三大基石
基石一：领导者的七项基本行为
全面*了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直到达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解你自己
基石二：建立文化变革的框架
一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。这些信念的形成因素有很多，比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察，等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。比如说，如果一个组织中的人相信自己所处的是一个毫无前途的正在走向衰落的行业，他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会有动力做出更大的成绩。
奖励与业绩挂钩
* 行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩，并使这种联系变得透明。
* EDS还把员工个人的行为表现纳入了奖励因素。比如，在新的商业模式当中，协作变得至关重要起来，而在传统的EDS商业模式中，人们之间并不需要进行太多的协作。因此在进行奖励评选的时候，领导者之间的协作水平也应当被考虑在内。
* 任何希望建立执行文化的领导者都知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面（他们实现了自己的目标），而有些员工则沉了下去（指那些没能实现目标的人）。
积极、坦诚和开放的对话
* 他们对人对事都不应当先入为主，更不应当在讨论问题的时候有所保留。
领导者
正如迪克·布朗所说的那样：“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为，所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段，而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”
基石三：领导者的关键任务——知人善任
怎样才能确定一个人是不是实干者呢？只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。
人员评估应基于事实而非臆想
* 假设大卫和迈克去年都实现了自己的预定目标，而苏珊却没有。如果公司领导者采用机械（有人更愿意将其称之为“客观”）的方式对三个人的工作进行评估的话，大卫和迈克应该受到奖励。但如果详细了解形势的话，你就会得到一个截然不同的答案。 大卫的成功来得相当容易，他所在的市场发展潜力超出了当初的预期水平。事实上，如果工作足够出色的话，他应该超出预定目标的20%。而对于苏珊来说，由于原料短缺导致成本增加，整个行业的利润都普遍呈现出一种下滑的趋势。如果不是苏珊及时采取措施提高生产力的话，该部门遭遇的损失可能更大，而且她在经营业绩上已经远远超过了其他的竞争对手。至于迈克，他所在的行业也遭受了沉重打击，但他还是克服重重困难完成了预定任务。但他的这个成功却是以推迟两种新产品的上市为代价的，同时为了完成销售额，他还强制性地向公司的销售渠道中积压了大批产品——长远看来，这必将引起产品积压，从而给公司带来更大的伤害。换句话说，他是从未来借债来渡过眼前的难关。 实际上，如果说只有一个人能得到奖励的话，这个人就是苏珊。然而，现实一次又一次地证明，在进行业绩评估的时候，人们总是倾向于把数字作为唯一的标准。当那些实际并没有做出太大贡献的人得到奖励的时候，整个组织就会陷入一种混乱的状态，那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。
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