人事行政部4月份工作总结

　　2) 招聘成本过高，不停地招聘不如想办法留住老员工及改善核心人才福利待遇，极力吸纳、留住并重视优秀人才。因为一个老员工至少抵三个新员工的工作价值，20%的人创造80%的价值;因为流动过大，对企业文化传承与持续发展不利;

　　3) 未根据个人实际能力与公司需求配置岗位或调整岗位;管理人员应善于培养、发现人才，并安排到合适的岗位上，内部招聘有利于继承性发展与管理提升。

　　4) 无明确的人才梯队与人才储备建设机制，每个部门应储备、培养后继管理或技术力量，以免人才断层或空缺影响部门运作与公司持续发展。

　　5) 无员工职业发展规划，员工没有明确的发展前景与奋斗目标，易丧失工作**与斗志。

　　本月未正式参与招聘工作，只进行过三、五次面谈、人员异动与新员工协议签订工作;五月份开始加强招聘监控、面试、人员异动与新员工协议签订、转正等事宜，并进一步完善招聘计划与招聘制度建设(详见：附件九)。

　　8、培训开发：

　　培训与开发原因分析：

　　1) 无年度培训计划与培训实施计划，培训缺乏系统性、计划性、全面性等，无法达成预期效果。

　　2) 入职培训、上岗培训与岗位技能不到位，无入职培训或培训不到位，新进人员对公司与岗位请况缺乏及时、全面了解，不能及时适用或融入组织;上岗培训与岗位技能培训不到位或应付了事，员工不能尽快投入工作或进一步提升，容易导致人员流失。

　　3) 欠缺培训教材，缺乏培训依据，培训随意性大，培训内容无法固化、提升。

　　4) 师资力量薄弱，培训教师本身素质要高，才能培养出优秀的下属。公司应重视并加强师资力量的培养，必要时参加外训，培养中坚力量。

　　5) 培训后无效果评估与考核，重要培训必须经过效果评估(教师与学员双方)与考核。

　　6) 对培训重视程度与成本投入不够。部分员工把培训当成负担，被迫或应付式培训不会有好的效果，甚至是一种浪费。公司组织不同层次的培训，规定培训次数与课时与绩效或提升有关，核心人员甚至安排外训，以提升管理素质与水平。

　　人事行政部对新员工入职培训不到位，部门培训无计划与相关培训记录，员工对培训认识不够，部分人员不愿主动参与培训;4月份共进行了四次公共培训：

　　4月2日，由行政人事部组织《公司总体组织架构》与《部门职能》研讨、培训;

　　4月9日，组织《绩效评估》、《部门组织架构及岗位配置》、《部门职能》培训;

　　4月15日，组织劳动合同签订说明会议、《岗位说明书》及《公司保密制度》培训;

　　4月23日，组织《工作总结与计划》、《新进人员入职前介绍》及《离职面谈表》培训。

　　根据需求编制《培训计划》，加强新员工入职培训、岗前培训、技能培训、绩效考核、晋升培训、公共理论及专题培训等。适当时派外培训，引进新兴管理理念与模式，提升整体管理素质与水平(详见：附件七)。

　　9、绩效考核：

　　绩效考核原因分析：

　　1) 无绩效考核方案与切实可行的绩效考核制度，无法激励员工。

　　2) 停留在打印象分阶段，主要靠部门主管考核与行政调整，缺乏量化(KPI)考核标准;

　　建议：

　　①采用平衡计分卡：包括：财务类指标、客户类指标、运营类指标和学习成长类指标。

　　②建立关键业绩指标(KPI)，包括：硬指标(可量化的数字信息)和软指标(定性的评估，如完成情况与比例等);先由公司总目标 部门分目标 小组目标 个人岗位目标。

　　3) 只有单向定性评估，建议采取360°评估，包括：上级、同事、下级、客户、个人及相关人员考核。

　　4) 考核未执行强制性分布，一般分数都偏高或差不多;强制性分布法要求小组按好坏高低排序，优秀的占5~10%、良好的占30~40%，一般的占20~30%、较差的占10~20%、最差的5~10%。

　　5) 管理人员还可以采取述职报告与关键事件法等。

　　由于没有绩效考核标准，导致部门评估不确定性，行政调整无依据，引起部门与员工不满，如：市场部与物流部两次修订考核评估标准与结果，部分员工上诉等现象。

　　行政人事部编制绩效考核表格8份，并进行绩效评估培训，要求各部门根据实际修订完善绩效考核方案，5月份重点建立KPI量化指标，进行360°评估，述职报告，关键事件法与强制性分布法等。