- 做好顾客分析以建立对策固然重要，但比起来，更重要的是改变自己的价值观、组织文化和企业风气，因为以结果来说，这样才能更快速地带领企业重振旗鼓。
- 依靠第一线的活力
- 巩固领导层
- 时时保持胆小的特质
- 夸大地说重要的事情
- 追求 全体 最佳化 而 不是 局部 最佳化。
- 拼命思考
- 把事情记录在记事本里
松井忠三帮助无印良品复苏的方法- 强化经营团队；
- 巩固主要领导层，不任意更换领导型人才。
- 加强与店长之间的交流；
- 在经营当中最重要的就是“第一线”，因此我决定加强与店长之间的直接交流。
- 靠着第一线的活力而重获新生，这是日本航空和良品计划的共通之处。当公司陷入危机时，能够拯救公司的果然还是第一线。
- 止血
- 天天为了帮公司止血而四处奔走。
-处理滞销存货；
- 关闭、缩编无盈余门市；
-进行海外裁员；
- 导入自动下单系统
- 提高品质
- 在面对合作生产产品的企业时，如果只对业务负责人说：“ 希望你们提高品质，不要再生产瑕疵 品。”，此举显然是无效的。反之， 如果我方表现出认真积极的 度， 对方也会比以前更加投入心力。 当我明白这一点以后，从此只要有人投诉，我 就会立刻前往生产该产品的第一线工厂，与 对方讨论该如何提高品质。
其他的观点- 兴趣 vs. 工作
- 兴趣不一定是最好的老师
- "我认为一个人即使无法从事“天职”或最想做的工作，以结果来说，还是能够完成令人心满意足的工作。"
- 自信 vs. 不自信
- 警惕自信满满的人提出的意见
- 同意 vs. 反对
- 警惕没有人反对的意见
- 人多 vs. 人少
- 人手稍嫌不足，才是最刚好的状态。
- 胆大 vs. 胆小
-一旦安心下来， 就会在竞争中失势； 一旦掉以轻心， 就会身受重伤； 一旦骄傲自满， 就会遭到致命的伤害。 注意到这一点以后， 我变得格外重视谦虚、胆小和危机意识。
- 社长 vs. 员工
-公司的成长不可能超过社长的见识
-公司必须拥有善于倾听的耳朵和懂得包容的度量。 因为培养广纳建议、融会贯通的文化和建立重视挑战与新尝试的风气等， 皆取决于最高层的社长。
- 中途录用 vs. 录用新人
- 两种方法都是对的，或者都是错的。方法关键是要和组织、文化，UNIQLO（无印良品的竞争对手）更多采用中途录用是因为其创始人柳井正具有领导风范，有能力给予这些中途录用的优秀员工发挥的舞台， 但无印良品做不到这一点。
结语最后，按照松井忠三自己的说法，“MUJIGRAM出名以后，越来越多人实际前来观摩，但真正能够活用在自己的指导手册里的企业只有极少部分而已。" ，用尽全力以后再寻求外力， 这才是寻找灵感的重要顺序。另外，要有决心和耐心， 教育的效果或成长并非一蹴而就，很多事情不可能立即看到成果。此时， 能不能够坚持下去，不就是决定一个企业或一个人生死存亡的关键吗？
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