在作者看来，重新定位是救亡图存的一种战略选择。任何产品在面对市场的时候，不是面临被选择，而面对的是被选择背后的心智情况。所以，重新定位是调整认知，并不是改变认知。至于如何改变认知，那是术的层面需要解决的问题，核心是公关而非广告，广告永远排在第二位，用一个恰当的比喻，公关是生活，广告是火点着以后煽火。公关更像是一种口碑营销，最好的做法是以你的核心客户为起点向外推广，就像大家都觉得龙湖的房子物业好，是因为它知名的自虐案例，有一天别墅遭遇暴雨漏水了，于是物管人员就给房子盖了布防止水渗入，同时自己却淋雨一晚上，就是这么一个故事成为龙湖售楼人员的销讲说辞，完全以自虐方式赢得口碑营销，这就是公关和广告的区别。当然，这样的战术该如何执行也并不困难，四步法则：一是确定品牌在公众心目中的已有认知；二是采用一个你想拥有的重新定位战略，最好是一个具体的概念；三是确保每一个人关注重新定位战略，包括我们自己的员工和我们的合作方；四是时不时对公关、广告、营销工作和整体市场地位进行评估。四步法则很质朴，却有大量的工作去做。
说了那么多，最后特劳特想起来，这其实品牌经理或营销总监干的活。重新定位这项工作到底该谁发起？取得谁的授权和认同？说白了，还是一把手工程。实际上这不无道理。正如惠普创始人戴维帕卡德所说“营销太重要了，不能授权给营销人员”，对于企业而言，过亿的生产费用都需要总部来审批，同样是过亿的营销费用竟然交给底层企划去分配，的确荒唐。我也一直在想为什么会这样？营销工作直接和市场、指标挂钩，而太多的事务型工作让部分领导者有了回避的理由。据调查，一个普通ceo要用30%的时间参加“外部活动”，通常高层管理者每周工作61小时，其中还有17小时要准备各类会议，也就是仅仅剩下小半时间来管理内部运营和走访市场一线。但实际上，营销工作恰恰是指标任务的实际反映，是重中之重。我们更应该走向一线，了解市场。如果我目前的工作总是在强化生产，那会让整个团队产生这样一种疑问，只要做好生产，卖不卖得出去产品是营销系统的事。长此以往，对企业的伤害是显而易见的。
正如书中提到的“优秀的领导者知道，仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、啦啦队长和引导者，他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。”同时，特劳特还提到“一个有影响力的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器”。回过头来，当我在想现有企业的核心价值观和企业领袖之间的关系的时候，肯定是分裂的，具体案例很多，在这里也不赘述。
对于一个“大企业”而言，要改变的确也有困难，领导怕担责，同僚怕你出风头，基层怕加工作量。所以，作者教我们首先要注意措辞，当需要做一件事的时候，千万别愣头青似地说“我要干这个，因为我要改变世界”，而是说“世界已经改变”，这样可以掩盖原先决策中的错误，让人更能接受改革举措；其次是要进行营销理念培训，建议可以读那本书《Differentiate or Die》，一想到要die，那还是选择differ吧；再次是要使用类比，告诉大家“某公司也尝试过同样的错误，当然了，这种事情可能不会发生在我们身上”；第四是缓速执行，因为“多数人都能适应旧的方式，也能适应新的方式。关键在于新旧的过度”；第五是应对变化，作者特别强调，企业必须要应对持续不断的变化，企业创新必须成为管理的最核心部分。上述五点是为了让我们解决提出“重新定位战略”后可能遭遇的阻碍。
但是，最能打动大家的是什么？是简单。正如任何伟大的品质都是可以用简单的语汇来表达的。好的定位和重新定位概念必定也是简单而显而易见的。要检验是不是显而易见，作者用1916年的小书教我们五招：一是能解决问题的答案都是简单的。若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，就应该怀疑，因为不够“显而易见”；二是这个想法是否符合人的本性，简而言之是不是一种通识；三是可以写下来。用最简洁的语言，就像可以和一个孩子做解释；四是可以震撼人心吗？当听完我们的阐释，受众有没有一种恍然大悟的赶脚？五是时机成熟吗？把握好的时机和定位同等重要。
尽管这本书被人诟病为是篇《定位》的长微信，甚至是看成是作者自吹自擂，推销著作的软文，但笔者还是觉得有所收获。至少它让我有兴趣回头去认真读一下《定位》。
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