“嗯。”宋维扬继续点头。
沈勰越说越起劲，滔滔不绝讲了十多分钟，然后宋维扬就请他滚蛋了。
虽然沈勰认为神州科技问题严重，但说实话，宋维扬居然觉得还不错，至少比他想象中情况更好。
至于沈勰的建议，纯属扯淡，脑子正常的企业家都不会听。
即便普通员工感到恶心，带病工作的优秀员工也必须表彰。一来是对该员工自我牺牲的回报，二来也是激励有志向的员工效仿，以此来保持积极向上的工作氛围——大部分员工或许反感，但却能让少数人看到机会、看到希望。而这少数优秀员工的贡献，很可能一个抵得上几百个。
当然，有利就有弊，容易形成假大空的歪风邪气，甚至被个别投机者所利用。
至于沈勰的报告中，记录的那些部门协调问题，将大量时间精力用于内部沟通，更是每个大公司都难以避免的。公司规模扩大以后，就必须用制度来管理，而制度又是死的，必然引起内耗严重、效率低下、办事僵化等问题。
如果人人都自觉听话，还要各级管理层干嘛？管理层的其中一项重要任务，就是协调内外部关系，协调内外部工作。
而平庸的管理者，只会死板的执行制度；优秀的管理者，则能利用自身能力，在制度框架下把事情办得更圆满，让工作效率成倍提升。
见微知著。
从这份着眼于基层员工的报告中，宋维扬只看出了三个危险信号。
第一，官僚作风严重。
神州科技强调服从性，上级下达的命令，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，而且还必须保质保量的完成！
这个出发点是好的，但常年累积下来，部门主管的权利越来越大，出现了一种“唯上”的风气。各级领导享受到发号施令的快感，变得越来越听不进去异见，而员工如果有更好的想法，但跟领导意见相背时，也是不敢说出来的。
因为说出不同方案，只可能出现两个结果。第一，被领导采纳了，但却让领导不高兴。第二，没有被领导采纳，同样让领导不高兴。
“唯上”的官僚作风，严重影响了神州科技的创造力，员工的主观能动性很难发挥！
第二，工作展开迟缓。
由于前些年出现不少贪污腐败现象，沈复兴做了一次大刀阔斧的改革，使用分权制衡的管理方式。这样确实可以减少腐败，还能让公司决策更稳妥，但难免矫枉过正。再加上矩阵式运作，那管理结构简直如同蜘蛛网。
决定做一个项目之前，要向无数个部门汇报。每个部门，又是一堆人在讨论。这些部门上边，还会有好几个大佬，每个大佬的想法又不可能相同。
如果有人策划了一个非常有前景的新产品，那他必须说服所有的相关部门，必须说服所有的相关大佬。一旦有哪个部门，哪位大佬提出异议，就必须进行重复讨论，时间跨度有可能是半年，甚至一年以上，到那时早就失去了市场先机。
搞定那么多部门、那么多大佬，常常让提出好想法的部门，在前期协调时就已经精疲力尽。渐渐的，大家就懒得创新了，都是模仿市面上的热卖产品，又或者是在原有产品上进行优化，因为这种项目更容易获得通过。
难怪最近两年来，除了宋维扬提出的“儿童电话手表”之外，神州科技没有任何拿得出手的创新型新产品。
估计有许多好的想法，在沟通阶段就被毙掉了，又或者还在漫漫无期的讨论当中！
幸好，当初让沈复兴学习华为的时候，宋维扬坚决反对模仿其工号文化。
否则神州科技的大企业病又要多一条——论资排辈。
论资排辈现象在任何单位都有，但2007年以前的华为尤为严重，甚至到了让任总不得不更换自己工号的地步。
每个华为员工入职的时候，都有属于自己的工号，入职越早工号越小。长期下来，便出现以工号为尊的情况，工号小的员工走路都特么带风。有时候谈工作，谈到僵持阶段，直接用工号来压人。新人遇到老工号的前辈，也得伏低做小，否则就会被排斥打压。拥有老工号的员工，升职加薪也更容易，有能力的新人经常被工号压着坐冷板凳。
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